2021-10-19 資深UI設計者
知彼知己，百戰不殆。
——《孫子兵法》
產品經理的崗位職責之一是在市場中建立和維護產品的競爭優勢，競品分析是產品經理的一項常規工作，分析質量決定著決策質量，影響著對業務取長補短的效果。但在競品分析時，常遇到以下問題：
那么，競品分析應該怎么做呢？
當我剛剛喜歡上一個姑娘時，卻發現已經有人喜歡她了，而且張三已經表白，李四也有好感，怎么辦呢？
大腦會在荷爾蒙的牽動下情不自禁做起了分析和策略。先從人類視角思考一下世界觀、人生觀、價值觀、婚戀觀，確定一下自己要談一場什么樣的戀愛。
再從戀愛角度來了解姑娘，哪里人呀？啥家庭呀？啥衣食住行呀？啥愛好？啥性格呀？符合夢中情人的樣子么？這么一通觀察下來，那多久約一次會、吃什么飯、唱什么歌、送什么禮也就心里有數了。張三李四都干啥了就得有差異化。
進一步了解之后又要返回到婚戀觀，問自己真誠否？關系合適否？只有對自己真誠，對姑娘真誠才能情投意合。既然雙方感覺都不錯，繼續更深一步互動，少了一些遮掩，偶有矛盾，知道雙方喜歡啥，雷區是啥。如此，言談舉止便要有所分類，分類即尊重，相容即相愛。
咔，到這里，沒有張三李四的事了。良久，兩人有了結婚的想法，要雙方家長見面聊聊呀，聊聊兩個大家庭的想法，聊聊小家庭的打算，真心地切合實際地聊。靠譜！
咔，姑娘到手。結婚的過程又一次鞏固了小家庭的使命、愿景、價值觀，那就過日子吧。總之，在與姑娘相處的每個階段、每個事上都要真誠以待。競品分析更是如此了，要與用戶談戀愛。
當然，更準確地來說是競爭分析，產品只是價值的載體。做一款產品時，卻發現已經有直接競爭者、替代競爭者、潛在競爭者、預算競爭者了，而且還有一些可參考的友商。就從7個角度觀察分析：
在頻率上可以日常分析、定期分析、突發性地專項分析；在分析粒度上可以大到對行業趨勢的分析，中到對競品方案的分析，小到對競品功能點的分析；在呈閱對象上，可以是BOSS、PM、設計師、研發人員等。
總之，PM做競爭分析時要在產品所處的每個階段、工作的每個細節上都真誠以待，這樣才能得到客觀有用的結論。這是對競品分析的工作思想，開始分析吧！
用戶價值、商業價值、用戶價值與商業價值間平衡，這三類的預期和現狀之間有所差距，想找到解決方案減少差距唄，那還是會遇到7種不同的情況：
往細來說，大概會在開拓市場時，尋找市場切入點、尋求差異化、規劃業務、策劃運營方案等；在挖掘用戶需求時，分析用戶和分析需求等；在觀測市場時，做行業預測、競爭預測等；在……時，進行……
以“目標用戶類型”、“核心需求”、“產品或服務的特征”和“用戶購買預算”為依據大致可以劃分為5類競品。
★代表相似，?代表不同，- 代表可有可無
從整體上看，市場的構成如下圖要素構成。在這個視角，我們主要做產業分析、行業分析和市場分析。
3.1.1 產業分析
產業是指由利益相互聯系的、具有不同分工的、由各個相關行業所組成的業態總稱。一個產業可以跨越（包含）幾個行業。產業結構、產業分類、技術結構、技術分類一般都有國際或國家的分類標準，百度可見；其中產業結構中各角色的互動關系如下圖所示：
圖中的互動關系也可稱之為“產業鏈”中的“供需鏈”。
產業布局是指產業在一國或一地區范圍內的空間分布和組合的經濟現象。在靜態上看是指形成產業的各部門、各要素、各鏈環在空間上的分布態勢和地域上的組合。在動態上表現為各種資源、各生產要素甚至各產業和各企業為選擇最佳區位而形成的在空間地域上的流動、轉移或重新組合的配置與再配置過程。可用“產業地圖”來表示：
示例一：按資源、生成要素的流動展示
圖中的流動關系也可稱之為“產業鏈”中的“價值鏈”，而完整的價值鏈如下圖：
示例二：按在各產業和各企業的流動展示
圖中的企業關系也可稱之為“產業鏈”中的“企業鏈”。
示例三：按地理空間展示
圖中的地理關系也可稱之為“產業鏈”中的“空間鏈”。
匯總一下，對產業的了解可從時間、空間和程度三個方面來研究，如圖所示：
3.1.2 行業分析
行業指一組提供同類相互密切替代商品或服務的公司。選定行業就一定能看到我們的競爭者有哪些。從供需關系上看，就是研究目標市場的供給側的生產者有哪些？
當然了，分類的話，還是分為競爭分析的5個對象。
那么，對行業分析，有哪些維度呢？
3.1.2.1 生命周期
即老生常談的引入期、成長期、成熟期、衰退期。
3.1.2.2 競爭類型
分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭競爭和完全壟斷。
3.1.2.3 行業要素
分析一個行業的主要影響要素及要素密集度。包括五類：
3.1.2.4 經濟周期
分為三類：
3.1.2.5 行業結構
常從三個維度分析：
3.1.2.6 主要數據
行業的發展分析時經常回顧歷史、分析現狀和預測未來。
回顧、分析和預測哪些數據呢？
主要有市場規模、毛利率、銷售增長率和凈資產收益率等。
3.1.3 市場分析
市場泛指商品交換的領域。
3.1.3.1 分析對象
3.1.3.2 分析范圍：
3.1.3.3 市場概覽
3.1.3.4 市場集中程度：
CRn（concentration ratio）n一般用10。也就是在這個市場市占前10的公司，加起來的總和占整個市場的百分比，百分比越高，證明這個市場的集中度也就越高。
3.1.3.5 市場消費模式
3.1.3.6 上下游市場分析
3.1.3.7 市場數據
① 規模
② 數據
③ 趨勢
從供需上看，就是研究目標市場的需求側的消費者有哪些，該角度一般是在做新產品前對所有的消費者進行研究。
3.2.1 分析對象
目標市場中的消費者。
3.2.2 分析目的
3.2.3 分析范圍
更多是全局分析
3.2.4 分析方法
3.2.4.1 定性調研：訪談、焦點小組、卡片分類、參與式設計
3.2.4.2 定量調研：調查問卷
3.2.4.3 場景調研：分為三類場景
3.2.5 分析維度
① 口碑調查
② 產品價格
客戶希望為這個產品支付多少錢？競品價格如何？
③ 購買動機，購買的影響因素及比重
④ 購買習慣，如購買渠道、購買時段等等
⑤ 產品感知及體驗
3.2.6 分析產出
產出一：用戶故事版，或是用戶畫像之User Persona
產出二：價格分析圖
產出三：滿意度和凈推薦值
產出四：購買因素及比重
產出五：購買習慣
想要了解競品是如何研發出來的，就需要關注和比較雙方的開發什么周期的各個動作。要“比、學、趕、超”不斷迭代，當然也要“你打你的，我打我的”，堅持自己得定位。
3.3.1 產品定位
3.3.2 產品定義
① 定義用戶：
② 定義場景：
③ 定義價值：
④ 全局思考：
3.3.3 戰略規劃
3.3.4產品設計
3.3.5產品研發
3.3.6 產品運營
上線前基于產品的運營計劃
3.3.7 分析產出
在新產品推向市場后的銷售營銷、運營、根據需求演變的產品迭代，也要經過進入期、成長期、成熟期和衰退期是個階段。
在不同的產品生命周期階段，企業經營行為的側重點不同。
3.4.1 產品商業模式
3.4.2 產品/市場匹配（PMF）
PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產品和市場達到最佳的契合點。象征著產品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是產品成功的第一步。
PMF的實現標準（臨界點）的判斷，各行各業因其特性均不同，網上有些判斷方法僅供參考：
3.4.3 產品功能
3.4.4 所用技術
3.4.5 運營推廣
3.4.5.1 內容運營
3.4.5.1.1 企業介紹
3.4.5.1.2 企業新聞
3.4.5.1.3 產品手冊
3.4.5.1.4 客戶成功案例
3.4.5.1.5 行業白皮書
3.4.5.1.6 行業解決方案
3.4.5.1.7 行業報告、干貨資料
3.4.5.1.8 期刊、書籍等出版物
3.4.5.1.9 電子書
3.4.5.1.10 課程講義
3.4.5.2 活動運營
3.4.5.2.1 線上
3.4.5.2.2 線下
3.4.5.3 渠道運營
3.4.5.3.1 官網媒體
3.4.5.3.2 自媒體：公眾號、頭條、搜狐號等等
3.4.5.3.3 全員營銷
3.4.5.3.4 聯合推廣渠道
3.4.5.3.5 貢獻線索渠道
3.4.5.3.6 代理商渠道
3.4.5.3.7 社群運營
3.4.5.3.8 運營體系及風格
3.4.5.3.9 運營事件分析，關注和研究顯著的增長點
3.4.5.3.10 關注各類運營數據及轉化率
3.4.6 銷售/營銷
3.4.6.1 定價策略
3.4.6.2 市場營銷
3.4.6.3 銷售模式
3.4.6.4 銷售渠道及渠道策略
3.4.6.5 品牌管理
關于定價方法，UCPM的總結比較全面到位，這里羅列一下，百度即可。重在比較不同競爭者的定價策略。
當產品中沉淀了一些存量用戶之后，為了實現用戶需求的異質性、并集中有限資源進行有效市場競爭的行為。企業在明確的戰略業務模式和特定的市場中，根據用戶的屬性，行為等因素對用戶進行分類，并提供有針對性的產品、服務、銷售、運營模式，達到用戶價值和產品目標的最大化。
系統實施層面，是在抽象理論的指導下，用算法進行標簽化統計、分類，并以用戶畫像的形式表現，最后在策略上、界面上、運營方式上進行“量體裁衣”。
3.5.1 分析對象：產品中現有的用戶
3.5.2 分析目的：對用戶細分，精細化運營，不同用戶采用不同的運營策略
3.5.3 分析內容：
越來越多的產品也逐漸從更多細致的維度來分析消費者，對2C用戶的分析維度分為以下五類：
對2B企業的分析維度，大致分為以下三類：
3.5.4 分析方法
我們通常需要以不同的角色來體驗和感受產品，而且能在各個角色之間切換自如。角色可以分以下幾類：
3.6.1 產品覆蓋的場景有哪些？能滿足哪些需求？能給我帶來什么價值？
3.6.2 多端比較：
3.6.3 多商業入口分析：
3.6.4 功能：
3.6.5 UI與交互
3.6.6 其他
企業本質上是“一種資源配置的機制”，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的“交易成本”。從產品背后看企業，才能看到產品的基因與營養。
3.7.1 分析對象：產品所屬的企業
3.7.2 分析目的：分析競品所屬企業的資源配置機制
3.7.3 分析方法：
3.7.4 分析領域：
3.7.4.1 企業背景
3.7.4.2 企業歷程及重大節點
3.7.4.3 企業定位
3.7.4.4 企業愿景
3.7.4.5 發展戰略
3.7.4.6 業務模式
3.7.4.7 產品矩陣
3.7.4.8 產品戰略
3.7.4.9 商業模式（商業畫布）
3.7.4.10 人力資源：
3.7.4.11 財務資源：
3.7.4.12 實物資源：
3.7.4.13 技術資源：
3.7.4.14 社會資源：
3.7.4.15 其他資源
1）成為用戶
2）體驗產品
3）輪崗實習
1）用戶調研
2）用戶反饋
3）用戶數據分析
4.3.1 公司官網
4.3.2 產品使用
產品體驗、產品文檔
4.3.3 競爭者的員工
4.3.4 互動交流
1）政府機構：查看政府的工作統計報告
2）行業研究機構：行業報告、案例研究和論文，能了解行業現狀和市場格局
3）第三方調研機構
4）專利機構：可檢索競品涉及的專利
5）合作伙伴：從合作伙伴處了解競品
6）應用商店的數據統計平臺：查看產品排名、用戶評價、下載量統計、活躍用戶規模、版本迭代記錄等
1）編寫
2）爬取
3）問卷、訪談
4）數據庫調取
5）購買
5.2.1 重復信息
5.2.2 殘缺信息
5.2.3 錯誤信息
5.2.4 不一致信息
將清洗過的信息加工成我們想要的信息：
個別信息，尤其數據類的信息，需要抽樣檢查。
市場變化快，信息須及時更新。
1）主觀：體驗、描述、評價
2）客觀：特征羅列、流程呈現、要素列舉、公式計算
有一些現成的理論模型是可以直接套用的，列舉如下：
6.4.1 對比分析法
最簡單的對比是羅列要素，進行Yes/No的打鉤。
6.4.2 綜合評價分析（權重評分法）
6.4.3 結構分析法
6.4.4 四象限法（矩陣分析法）
一般選擇兩個關鍵競爭要素，通過四象限來分析競品之間關鍵指標的分布情況。如波士頓矩陣法也屬于四象限法。
6.4.5 歷史跟蹤法
參考資料：